Ayrıntılar: Üst Kategori: Yayınlar; Kategori: Strateji ve Yönetim; Gösterim: 1933

Günümüzde bütün şirketler ekonomideki kıt kaynakları kullanarak mümkün olabilen en yüksek verimliliği elde etmeye çalışmaktadır. Şirketler hedeflerine ulaşmak için maliyetleri düşürerek karın artırılması konusunda sürekli yönetimsel teknikler geliştirilmektedir.

Son dönemlerde dünyada yeni yönetim teknikleri konusunda Japon yöneticilerin uygulamaları dikkat çekmeye başlamıştır. Batılı işadamlarını etkisi altına alan bu yeni yönetim felsefesine "YALIN DÜŞÜNCE SİSTEMİ" (LEAN THINKING) denilmektedir. Japon işadamlarının sırrını çözmek isteyen batılı akademisyenler yaptıkları araştırmalarda bu sistemi karşılarında bulmuşlardır.

Bilindiği gibi 20. yüzyılın başlarında tüm dünyada bir devrim niteliğinde olan Seri Üretim Sistemi'nin (Mass Production) doğmasıyla, üretim aşamasında makineleşme, insan unsurunun değerini kaybetmesi gibi gelişmeler, yeni birtakım düşünce akımlarının da temelini oluşturmuştur. Seri Üretim Sistemi'ne geçiş aşamasında kısa sürede Emek- Zanaat Bağımlı Üretim Devri geride bırakılmış ve Seri Üretim Sistemi benimsenmiştir. Kapitalist düşünce tarzının temelleri ile birlikte gelişen bu süreç, bugünkü batılı iş dünyasının ana felsefesini oluşturmaktadır.

Aynı dönemlerde kapitalizm sistemini destekleyen ancak batıda uygulanmakta olandan farklı bir yapıya sahip başka bir sistem, Japonya'da kendini göstermeye başlamıştır. Bu sistem, bugünkü "Japon Mucizesi" denilen gelişimin temelini oluşturmaktadır. Uygulamada Seri Üretim Sistemi'den çok farklı olan "Yalın Düşünce Sistemi", Japon işadamlarını kısa sürede Batılı rakipleriyle rekabet edebilecek hatta geride bırakabilecek bir düzeye ulaştırmıştır. Bu gelişim öyle dikkat çekici olmuştur ki 1980'li yılların başlarında, batılı işadamları bu sistemi farkederek, araştırmaya başlamış ve uygulamaya çalışmıştır. Bu şekilde, Japonya'da doğan Yalın Düşünce Sistemi (LEAN THINKING) ile yönetim, önce Amerika ve İngiltere olmak üzere tüm dünyaya yayılmıştır. Ülkemizde de Arçelik, Beko, Tofaş gibi Koç Holding bünyesinde bulunan şirketlerde uygulanan bu sistemle ilgili danışmanlık hizmeti verebilecek danışmanlık şirketleri bulunmaktadır.

I ) WOMACK ve JONES YAKLAŞIMLARI :

James P. Womack, Daniel Roos ve Daniel T. Jones Toyota Üretim Sistemi ile ilgili Massachusetts Institute of Technology tarafından otomobil üretiminde yüksek performans gösteren ve önemli rekabet gücü sağlayan Toyota ve benzeri tipik şirketlerde yapılan beş yıllık bir araştırmayı içeren "Dünyayı Değiştiren Makina" (The Machine That Changed The World) adlı kitap ile Yalın Üretim Sistemi'ni dünyaya tanıtmışlardır. Bu kitaptan sonra aynı yazarlar tarafından yine bu sistemle ilgili felsefeyi anlatan "Lean Thinking" (Yalın Düşünme) adlı başka bir kitap yayımlanmıştır. Lean Thinking halen dilimize çevrilmektedir. "Yalın Düşünme" (Lean Thinking) adlı kitapta aslında yöneticiler için yeni olan bir düşünce ya da sistemden bahsedilmediği kitapla ilgili açıklamalarda belirtilmektedir. Yalın Düşünme, her türlü operasyonel aşamada israfın tespit edilerek ortadan kaldırılmasını baz alan bir yaklaşımdır.

Yalın bir şirket oluşturabilmek için önerilen beş önemli adım aşağıdaki gibidir.

DEĞER (VALUE) :Her şirket üretmekte olduğu ürüne veya hizmete tüketici tarafından ne kadar değer verildiğini anlamaya ihtiyaç duyar. Bu değer tüketicinin ürüne ne kadar para ödemek istediği ile alakalıdır. Şirketin amacı ürünü ya da hizmeti oluştururken israfı ortadan kaldırmak ve tüketiciye ulaşan üründen en yüksek karı elde etmektir. Belirli bir zamanda belirli bir fiyatı olan belirli bir ürüne tüketicinin gözünden bakarak bir değer tanımının yapılması, şirketin hedeflediği değerler ve bu değerlere hangi yollarla ulaşılabileceğinin belirlenmesi gerekmektedir.

DEĞER AKIŞI (VALUE STREAM) :Değer akışı bir ürünün ham maddeden tüketicinin kullanımına hazır hale getirilmesine (nihai olarak kullanılıp atılmasına) kadar geçirdiği aşamalardır. Bu aşamaların doğru anlaşılması, yani uygulanan proseslerden hangilerinin bir ürünün oluşturulması için artı bir değer kazandırdığı ya da hangilerinin sadece israf ve gereksiz olduğunun anlaşılması önem taşımaktadır. Diğer bir deyişle her bir ürünün oluşturulup tüketiciye ulaştırılmasına kadar olan sürecin tanımlanması ve bu süreçte meydana gelen israfların ortadan kaldırılması gerekmektedir.

AKIŞ (FLOW) :İsrafın ortadan kaldırılmasında anahtar element AKIŞ'tır. Eğer değer zincirlerinde herhangi bir sebepten ötürü kesinti meydana gelmişse israf meydana gelecektir. Önemli olan üretim aşamasında kopuklukların olmamasıdır. Üretimin her aşamasında proseslerin bir diğeri ile senkronize bir şekilde çalışıyor olması gerekmektedir. Proseslerin doğru bir şekilde akışının sağlanması halinde israf asgariye indirilmiş ve müşteri için ürünün değeri artırılmış olacaktır.

ÇEKİM (PULL):Müşteri talep edene kadar ürünle ilgili herhangibir şeyin yapılmamasıdır. Bu durumun sağlanbilmesi için şirketin esnek bir yapıya sahip olması, ürünü veya hizmeti çok kısa bir sürede dizayn ederek üretmesi ve müşteriye ulaştırması gerekmektedir. Aynı zamanda, müşteri ihtiyacının karşılanabilmesi için neler gerektiği hakkında değer zincirindeki her birimin bilgilendirilmesini sağlayan bir mekanizmanın da oluşturulması gerekmektedir. (Tam Anında, Just-in-Time :Toyota üretim sisteminin bir parçası olan üretim ve envanter kontrol tekniğidir. Toyota'da Taiichi Ohno tarafından , özellikle üretimde israfı önlemek üzere tasarlanmış ve geliştirilmiştir.)

MÜKEMMELLİK:Yalın bir üretici hedeflerini en mükemmele ulaşmak için koyar. Toplam Kalite Yönetimi sistematik ve sürekli olarak kötü kalitede üretilen ürünlerin sebeplerini bularak ortadan kaldırmaya çalışır, böylelikle üretim proseslerinin mükemmele doğru gitmesini sağlanmış olur. KısacaŞirketin bütün departmanlarında mükemmelliğin sağlanması için çalışılır.

Bütün bunlar yapılırken şirket üretimin her aşamasında yapmış olduğu ve yapmakta olduğu ısrafları (Muda, Waste) belirleyerek her bir ısraftan kurtulmak için ayrı bir teknik uygulamalıdır. İsraf her alanda örneğin; çalışanlar, kullanılan makinalar ve zaman konusunda olabilir. Mevcut israfların tamamının şirketin hedefine ulaşması için bir engel teşkil etmekte ve bütçeyi olumsuz yönde etkilemekte olduğu açıktır. Verimlilikle doğrudan bağlantılı olan bu sistemde yalın olarak hedefler düşünülmekte ve ona ulaşmak için bütün fazlalıklar, engeller ortadan kaldırılmaktadır.

Yalın Düşünce Sistemi ile ilgili yaptığımız araştırmalarda örnekler otomotiv sektöründen verilmektedir. Ancak konu ile ilgili kaynaklarda yapılan açıklamalarda yalın düşünce sisteminin aynı zamanda finans veya hizmet sektöründe de uygulanabildiği belirtilmektedir. Japon işadamı Masaaki İmai tarafından yazılan "Gemba Kaizen, Yönetimde Düşük Maliyetli Yaklaşıma Genel Eğilim" (Gemba Kaizen, A Common Sense, Low-Cost Approach To Management) adlı kitapta yalın yönetiminin yatırım bankaları ve sigorta şirketlerindeki uygulamalarını anlatan örnek olayların bulunduğu, kitapla ilgili açıklamalarda belirtilmektedir. Uygulama alanı hangi sektörde olursa olsun yalın düşünme sistemi ile ilgili ana unsurlar anlaşıldığı takdirde bu sistemin Bankamızda da uygulanabileceği düşünülmektedir.

Her ne kadar Yalın Yönetim ile ilgili hareket noktamız Womack ve Daniel T. Jones tarafından yayımlanmış olan yazılı materyallerin araştırılması yönünde olmuşsa da aynı konuda Japon yöneticiler tarafından aynı konuda farklı bir terminoloji ile karşılaşılmıştır. Konu ile ilgili detaylara inildiğinde aslında üzerinde durulan hususların aynı olduğu, her iki sistemin de bir diğerini içermesi nedeniyle konuya daha çok Japon Yöneticiler tarafından nasıl yaklaşıldığının detaylandırılmasında fayda görülmüştür.

II ) TOYOTA YÖNETİCİLERİ YALIN YÖNETİMİ NASIL AÇIKLIYOR? :

Toyota Motor Corporation yılda yaklaşık 5 milyon adetlik üretimiyle otomotiv sektörünün devlerinden biri haline gelmiştir. Toyota'da yılda 32 bin farklı modelde üretim yapılmakta, bir arabanın montajı 15 saatte tamamlanmakta, her 40 saniyede bir 1 araç piyasaya sürülmektedir. Müşteri kendi istekleri doğrultusunda tarifini verdiği otomobile 12 gün sonra kavuşmaktadır. 23 Mart 1997 tarihinde Sabah gazetesi yazarlarından Nuriye AKMAN'ın Toyota Yönetim Kurulu Başkanı Akira YOKOİ ile yaptığı röportajda Akira YOKOİ Toyota Üretim Sistemi ile ilgili aşağıda belirtilen açıklamaları yapmaktadır.

"Ben Toyota'nın verimliliğinin, üretim kapasitesi açısından en yüksek şirket olduğunu düşünüyorum. Toyota modeli olarak gerçekten iyi bir yapıya sahibiz. Toyota Üretim Sistemi (Toyota Production System, TPS) olarak nitelendirilen bu sistemi bütünsel bir gözle görmek gerekir. Buna YALIN ÜRETİM de diyebiliriz. Bunları genel olarak değerlendirdiğimizde TPS'nin en mantıklı olan sistem olduğu anlaşılır.

Toyota sisteminde bir işçi sadece belli bir işi yapmakla kalmaz, birden fazla işi yapma yetkisine sahiptir. Sürekli ilerlememizin kaynaklarından biri budur. Bir fabrikanın oluşumunda tabii mühendisler planlar yapıyorlar ve hayata geçiriyorlar fakat bu esnada işçiler tarafından da fabrikadaki gelişmelerin daha da ileriye götürülmesi ve aksayan yönlerin düzeltilmesi için çok çeşitli fikirler üretilebiliyor. Dolayısıyla bizim sistemimizin sonu, belli bir yere kadar gider ve orada tıkanır kalır diye bir şey söylememiz mümkün değildir. Limitsiz iyileşme sözkonusudur. Çünkü bir işçi birden fazla iş tecrübe ediniyor ve yapıyor. Bu, bir Japon işçinin yaptığı işi 2 Amerikan işçinin yapması noktasına kadar gelinebileceğini gösteriyor. Belki bin proses var. Her Amerikan işçisi sadece kendisine ait olan prosesde çalışır ve diğer prosesler hakkında bilgi sahibi değildir. Japon işçisi dayanışma halinde birden fazla proseste işleri öğrendiği ve uyguladığı için KAİZEN devamlı olmaktadır."

Toyota felsefesinin özünü çalışanlarının kendilerini sistemin bir parçası olarak görmesi oluşturmaktadır. Yazıda Akiro Yokoi yalın üretimde uyguladıkları sistemi ve düşünce tarzını hayatlarının her anında uygulamaya devam ettiklerini günlük hayatlarında da ısraftan kaçındıklarını, hataların tekrar edilememesi için yapılan hatanın üzerinde 5 kez "NEDEN OLDU?" sorusunu sorarak hatanın kaynağını tespit ettiklerini ve hatanın tekrar ortaya çıkmamasını sağladıklarını belirtmektedir.

III ) KAİZEN :

Japonlar yalın yönetimde KAİZEN'i en önemli faktör olarak görmektedirler. Kaizen genel anlamda iyileştirme anlamına gelmektedir. Keizen iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetlerinin hepsini içermektedir.

Başarılı bir kaizen stratejisinin bir parçası olarak "iyileştirme" sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, Kaizen ve yenilik olarak ifade edilebilir. Kaizen stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemelerin ortaya çıkmasıdır (kaikaku).

Başarılı bir Kaizen stratejisi, yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin sorumluluğunun ise standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı, "standartları korumak ve iyileştirmek"tir.

Kazien'i oluşturan iki önemli unsur vardır. Bunlar;

Gelişim, ilerleme, daha iyisini elde etmek için değişim,
Süreklilik'tir.

Organizasyon bünyesinde bulunana en az bir biriminde bir çeşit gelişimin veya ilermenin kaydedilmediği bir gün bile geçmemelidir. Kaizen felsefesi bir anda önemli ve büyük değişimler yaratmaz. Uzun vadede günlük, ufak, sürekli ve tutarlı değişimlerin olmasını sağlar.

Kaizen felesefesinde aynı zamanda gerçekleştirilmesi gereken üç önemli fonksiyon vardır. Yenilik, Kaizen ve mevcut durumu koruma. Mevcut durumu koruma ile anlatılmak istenen prosedürlerin oluşturulması ve uygulamaların standardize edilmesidir. Organizasyonun alt düzeylerinde görev yapan çalışanlar çoğu zaman standartların uygulanması ve korunmasını sağlarlar. Yenilik sözcüğü ile anlatılmak istenen üst yönetim tarafından verilen kararlarla harekete geçirilen ve şirket içinde önemli değişimler gerektiren faaliyetlerdir (Yeni iş aletlerinin ve makinalarının alınması ve geliştirilmesi, yeni pazarların geliştirilmesi, araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin yönetimi, şirket stratejindeki değişiklikler gibi.) Kaizen üst yönetimin verdiği destek ve yönlendirme ile orta düzey yönetim ve alt düzeylerde çalışanlar tarafından uygulanmalıdır.

Kaizen faaliyetleri için on temel ipucu;

Geleneksel sabit fikirler atılmalıdır
Bir fikrin nasıl gerçekleştirilemeyeceği değil de nasıl gerçekleştirilebileceği düşünülmelidir.
Bahaneler öne sürülmemelidir. İşe mevcut uygulamaların sorgulanması ile başlanmalıdır.
Hedefin sadece %50'sine bile ulaşılmasını sağlayacak olsa da hemen uygulamaya geçilmelidir
Hata yapıldıysa hemen düzeltilmelidir.
Kaizen için para harcanmamalıdır. Akılcı çözümler yeterli olacaktır.
Zorluklarla karşılaşıldığında akılcı ve yaratıcı fikirler ortaya çıkacaktır.
Tam 5 kere neden diye sorularak temel sebepler bulunmalıdır.
Bir kişinin bilgisi yerine 10 kişinin aklına başvurulmalıdır.
Kaizen düşünceleri sonsuzdur.

KAİZEN hareketinde 5 adım ;

1. Basamak : SEİRİ (Sort, Sınıflandırma)

Çalışma Yöntemi
Gereksiz Aletler
Kullanılmayan Makineler
Kusurlu Ürünler
Kağıt ve dokümanlar

Gerekli ve gereksizler birbirinden ayrılmalı ve gereksiz olanlar atılmalıdır.

2. Basamak : SEİTON (Straighten, Düzenleme)

Gerekli olduğunda kullanıma hazır olmaları için eşyalar düzenli muhafaza edilmelidir. Amerikalı bir makina mühendisi Cincinnati'de çalışırken parçaları ve aletleri ararken saatler harcadığını belirtmiştir. Bu kişi bir Japon şirketinde görev aldıktan hemen sonra işçilerin ihtiyaç duydukları şeyleri kolaylıkla bulduklarını görünce "SEİTON"un anlamını kavramıştır.

3. Basamak : SEİSO (Scrub, Temizlik)

Çalışılan yer ve kullanılan cihazlar, makinalar temiz tutulmalıdır.

4.Basamak : (SEİKETSU) (Systematize, Standartlaştırma, )

Temiz ve düzenli olmak kişilerin kendilerinden başlanılarak alışkanlık haline getirilmelidir.

5. Basamak : SHİTSUKE (Standardize, Disiplin)

İşleyişin hiç bir zaman bitmemesi için önceki 4 adımın standardize edilmesi gerekmektedir. İş ortamında kurallara uyulması sağlanmalıdır.

Herşeyden önce uygulanacak standartlar üzerinde fikir birliğine varılmalı ve bu standartlar sürekli geliştirilmelidir. Düzenli kontrol ve geliştirme her çalışanın yaptığı işin vazgeçilmez bir parçası olmalıdır. Böylelikle kalite işleyişin en başında sağlanmış olmakta ve olası hatalar ve diğer benzeri problemlerin daha sonraki aşamalarda ortaya çıkaması engellenmektedir. Standartlar çalışanların işlerini başarıyla gerçekleştirmelerine yol göstermek üzere, tüm ana işlemler için, yönetim tarafından belirlenmiş bir dizi politika, kural, direktif ve prosedürdür.

Etkin olunması için standartlar aşağıda belirtilen prensiplere göre oluşturulmalıdır;

Bir işi yapılabileceği en iyi, en kolay ve güvenli şekliyle tanımlamak
Her çalışanın bilgi ve deneyimlerini bir araya getirmek
Performansı ölçmek
Sebep sonuç ilişkisini göstermek
İyileştirmeye ve geliştirmeye izin vermek
Hedefleri oluşturmak
Eğitim için altyapı oluşturmak
Değişkenliği ve ileride meydana gelebilecek olası hataları asgari düzeye indirmek

Standart sağlanamıyorsa müşteriye aynı türden hizmet verilemez. Bir defa memnun edilen bir müşteri bir başka seferde aynı tatmini alamıyorsa farklılıklar ve hizmette veya üretimde değişkenlik var demektir. Bu nedenle her defasında müşterinin aynı düzeyde bir tatmin alması sağlanmalıdır. Bu bağlamda herhalükarda standartlara ihtiyaç vardır.

Yöneticilerin ve çalışanların karşılıklı olarak birbirlerine sormaları gereken sorulardan örnekler;

Standartlar var mıdır?
Bu standartların varlığından haberim var mıdır?
Bu standartların uygulanması için yaptırım gücümü kullanabiliyor muyum?
Standartlara uygun hareket ediyor muyum?
Bu standartlarla ilgili eğitim veriliyor mu?
Bu standartların tekrar gözden geçirilmesi gerekiyor mu?

Yenilik ve gelişim amaçlı fikirleri ile yöneticisine fikrini beyan eden astların yöneticileriden alacakları gelişimi ve değişimi engeleyici yaklaşımlara örnekler;

Bu konuda çalışamayacak kadar yoğunum.
İyi bir fikir fakat uygulamak için henüz çok erken.
Bütçede yok.
Teori pratikten farklıdır.
Yapacak başka işin yok mu?
Bunun şirketimizin stratejisiyle bağdaşmadığını düşünüyorum.
Bu bizim işimiz değil, bırakalım bu konuda başkaları düşünsün.
Yaptığın iş seni memnun etmiyor mu?
Bu gelişim değil, sadece genel eğilim.
Gerçekleştirmesek bile sonucu biliyorum.
Daha iyi bir fikir üretemez misin?

KALİTE : Kalite, en geniş anlamda iyileştirilebilecek her şeydir. "Kalite"den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır. Oysa ki Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen "insan kalitesi"dir.

Bu işin üç yapıtaşı hardware (donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware'dir (insan). Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software'den bahsedilebilir. İnsanlara kalite bilincini işleme, Kaizen bilincini edinmelerine yardımcı olmak anlamına gelmektedir.

IV ) MUDA :

MUDA (waste; ısraf, atık) : Ürüne hiç bir değer katmayan herhangi bir faaliyet muda'dır. İmza almak için bir koridor boyunca yürümek, yazmayan bir kalemi aramak birer ısraftır. Keizen bir çok alanda bulunan mudanın ortaya çıkarılmasını ve giderilmesini sağlar.

İsrafı nelerde aramalıyız?

İnsan Gücü
Teknik
Yöntem
Zaman
Tesis
Araç- Gereç
Malzemeler
Üretim Hacmi (Gereğinden fazla üretim)
Envanter (Stoklarda satılmadan bekleyen ürün)
Yer
Düşünme Tarzı
Hatalı üretim
Gereksiz hareketler, faaliyetler
Verimliliğe katkısı olmayan faaliyetler, sistemin senkronize olmaması
Çalışanların işlerini yapamadan beklemelerine neden olan konular, Üzerinde çalışılacak makinaların işlem yapamıyor durumda olması (sistemin off-line durumları).

İsrafa örnekler;

Müşteri tarafından satın alınmayacak olan ve depoda bekleyen ürünler
Şirket içinde ilgili kişinin masasında değerlendirilmeyi bekleyen müşteri talep formları
Envanter oluşturmak için harcanan zaman
Gereğinden fazla süren toplantılar veya sunumlar

Çoğu zaman bir israfın alternatif maliyeti israfın kendi maliyetinden kat kat daha fazla olabilmektedir. Örneğin; bir pazarlama elemanının şirkete 1 saatlik maliyeti 5 milyon TL olsun ve bu pazarlama elemanının bir firmada gereğinden fazla vakit harcadığını düşünelim. Pazarlamacıya bir saati için ödenen para 5 milyon TL’dir, ancak bu pazarlamacı boşa geçirdiği bu sürede yeni bir müşteri ile görüşme yapıyor olsaydı şirkete ne kadar kazandırabilidi? (Bizim şubelerimizde sistemde repo bağlamak için vakit kaybederek müşteri ziyaretlerine gidemeyen bireysel pazarlamacılar bu konuda iyi bir örnek olabilir.) Burada gerçekten meydana gelen israfın maliyeti elde edilemeyen kar ve memnun edilmeyen bir müşteridir.

Yukarıda belirtilen tüm muda çeşitleri aslında ciddi anlamda bir tek israfa sebep olmaktadır; ZAMAN KAYBI. Bir şirketin zaman kaybetmesi demek elindeki parayı camdan dışarı atması; aletlerin, dokümanların, ürünlerin ve bilginin hiçbir ekonomik değere dönüşmeden bir yerde durması anlamına gelmektedir. Mudanın ortadan kaldırılması ile bir şirket verimlilikte ve müşteri memnuniyetinde kazançlı çıkacaktır. Çünkü mudanın hiç bir maliyeti yoktur. Bir şirketin faaliyetlerini kolaylıkla geliştirebileceği tek alternatif israfın ortadan kaldırılmasıdır. Önemli olan faaliyetlerin gerçekleştirildiği yere, yani GEMBA'ya gitmek ve burada neler olup bittiğini görmek, israfları tespit ederek ortadan kaldırmaktır.

Yeni pazarlara girmek, yeni ürünler piyasaya sunmak ya da yeni stratejileri uygulamaya koymak isteyen bir şirketin öncelikle şirket içinde ne olup bittiğinin adını koyması gerekmektedir. Bir çok yönetici şirket içinde işlerin iyi gittiğini düşünür. Ancak hizmeti veren ya da üretim aşamasındaki çalışanlarla konuştuğunuzda organizasyonlarda büyük çapta israfın olduğu görülecektir. Toyota Genel Müdürü Taiichi Ohno (1912-1990) israfı stratejik bir konu olarak değerlendirmiştir. James Womack onun israf olarak gördüğü hususlara müşterinin ihtiyaçlarını karşılamayan ürün ve hizmetleri eklemiştir.

V ) GEMBA :

Yeni teknolojilere ve bilgisayar sistemlerine yatırım yapmak gibi benzeri büyük yatırımlara girerek yöneticiler şirketlerinde ciddi boyutlarda değişimlerin gerçekleşmesini beklerler. (Guru's wiev of Gemba konulu makalede Masaaki İmai'nin kaizen ile geleneksel batılı anlayışı karşılaştırıyor.) Oysa Kaizen için büyük ölçüde yatırım yapmaya gerek yoktur. Kaizen yaklaşımı mevcut kaynakların daha iyi kullanımının sağlanmasıdır. Gemba sözlük anlamı ile gerçek faaliyetlerin meydana getirildiği yerdir. Diğer bir deyişle gelişme, üretme veya satış sürecine bir değerin katıldığı, eklendiği yerdir. Örneğin fabrikalarda gemba üretimin yapıldığı alandır. Birçok batı şirketlerinde yöneticiler işin yapıldığı yerleri şirket gelirlerinin oluşturulduğu yerler olarak görür, mali kontrol, pazarlama, satış ve ürün geliştirme fonksiyonlarına daha çok önem verirler ve dikkate alırlar. Ancak asıl problemlerin meydana geldiği gembadaki gerçeklerle yakın ilişkide olmak daha önemlidir.

Yönetimin gembaya gereken önemi vermemesi durumunda gembada görev yapan kişiler uygulanması gereken talimatları, dizaynları ve diğer destek görevlerini aksatmaya başlayacak ve gerçekleştirmesi istenen faaliyetlerden uzaklaşacaktır. Ayrıca gembada meydana gelen gelişmelerden uzak kalan bir yönetici mevcut kaynakları daha iyi değerlendirme fırsatından da uzaklaşmış olacaktır. İşyerinde yöneticilerin gembada ne düzeyde bir muda (israf) ve geliştirme için ne gibi fırsatların olduğunu anlamaları ve görmeleri gerekmektedir. Gemba yöneticinin gerçekten neler yapması gerektiğini gösteren bir ayna gibidir.

Servis sektöründe gemba müşteri ile kontak halinde bulunularak servisin verildiği yerdir. Bankalarda örneğin gişe işlemlerinin yapıldığı yerler ya da müşterilerin kredi başvurularının kabul edildiği yerler gemba olarak nitelendirilebilir

Gemba prensiplerinin herzaman aşağıda belirtilen getirileri vardır.

Çözümler her zaman düşük maliyetli olur.
Sürekli bir adaptasyon ve iyileştirme ve gelişme olanağı ortaya çıkar
Değişime tepki en aza indirgenir.
Değişimlerin gerçekleştirilebilmesi için her zaman üst yönetimin onayının alınmasına gerek yoktur.

Yalın Yönetim ile ilgili yukarıda açıklanan tüm konulara ek olarak İnsan Kaynağı’na Japon yöneticilerinin nasıl yaklaştığını belirtmekte yarar görülmektedir. İsrafların tespitinde organizasyon içinde aslında yapılmasına gerek olmayan bir dizi gereksiz iş ortaya çıkabilecektir. Bu durum israf olarak nitelendirilen işleri yapan personelin işten çıkarılmasını gerektirecek midir? Japonlar bu tür durumlarda yöneticilerin çalışanların güvenini kazanmış olmaları nedeniyle herhangi bir rahatsızlık olmadığını, israf sayılan işler elimine edilse bile yerine yeni işler konulduğunu belirtmekte ve personelin çalışmakta olduğu şirkette yaşam boyu kalmayı düşündüğünü, iş ortamında kazandıkları bakış açısı ve felsefeyi özel ve sosyal hayatlarında da sürdüklerini ifade etmektedirler.

İlknur Kırbaş (1999)